Implementazione

Integrare il Job to be nei processi e nell’organizzazione aziendale

Dopo avere individuato il compito attuale e progettato il compito futuro è necessario porre in atto la soluzione scelta verificando la fattibilità organizzativa e tecnologica e la sua sostenibilità economica. Nel corso di questa fase alcune di idee di progetto potrebbero pertanto essere eliminate o modificate e, parimenti, la discussione su come realizzare il cambiamento potrebbe fare emergere elementi innovativi non considerati nella fase di progettazione.

Nella fase di implementazione Epoca adotta il modello a stella del prof. Jay Galbraith. L’esecuzione e la gestione del Job to be ruota pertanto attorno a 4 macro-variabili o fattori: la struttura organizzativa, i processi, i sistemi di incentivazione e ricompensa e le risorse umane (la gestione delle persone)

Il termine organizzazione ha nel modello un significato più generale di quello normalmente attribuitogli di “struttura organizzativa”. Se intervenissero sulla sola struttura, infatti, i manager rinuncerebbero a scelte complementari di rinforzo e completamento, come ad esempio selezionare le persone delle quali il cambiamento ha bisogno, o i modi per incentivarle o i processi per mezzo dei quali coordinare l’azione delle funzioni. In altri termini, se l’organizzazione è un sistema di fattori fra loro collegati, allora è molto probabile che modificandone uno solo alla volta la performance del sistema peggiori, mentre modificandone contemporaneamente e in modo coerente più di uno (o tutti) il risultato finale migliori.

Come non concordare sull’idea che queste riflessioni debbano condizionare i comportamenti delle imprese ancora di più oggi, all’interno del nuovo paradigma della trasformazione digitale che produrrà inedite forme di integrazione fra le nuove tecnologie dell’informazione, dell’AI e quelle della produzione, giunte tutte a maturità quasi contemporaneamente? Come negare il fatto che la combinazione secondo schemi ancora inesplorati di queste nuove tecnologie richiederà competenze e cambiamenti organizzativi altrettanto rilevanti?

Tre sono i motivi principali della scelta di questo modello che “classifica” in poche ampie categorie i temi della progettazione organizzativa sottolineando l’esistenza di relazioni fra di esse.

In primo luogo si tratta di fattori direttamente controllabili dal vertice aziendale. I leader, infatti, possono modificare la struttura, possono prendere decisioni che riguardano i processi e i sistemi di coordinamento, possono definire gli incentivi intrinseci ed estrinseci, possono determinare i criteri di selezione, di motivazione e di formazione delle persone.

In secondo luogo si tratta di fattori che hanno conseguenze sui comportamenti. Se, per esempio, si misura e si premia un determinato tipo di comportamento, allora si aumentano le probabilità che quel comportamento sia posto in atto. Se si assumono persone che hanno una naturale attitudine a collaborare, allora sarà più probabile ottenere comportamenti cooperativi.

In terzo luogo le interdipendenze fra tali fattori sono di rilievo e in gran parte conosciute, circostanza questa che esplicita operativamente la dimensione sistemica della progettazione cioè la necessità di compiere scelte complessivamente coerenti.

Contrariamente ad altri modelli di implementazione più strutturati che enfatizzano la dimensione procedurale del processo di esecuzione, quello adottato da Epoca è uno schema generale che non suggerisce come o cosa fare esattamente, quanto piuttosto favorisce lo sviluppo di idee e di strumentazione concettuale utili allo scopo, assumendo che, di volta in volta, sia l’impresa ad adottare, in co-progettazione con Epoca, una combinazione soddisfacente.

Sarebbe per esempio difficile suggerire quale specifico meccanismo di collegamento laterale utilizzare in una determinata situazione se, per esempio, affidarsi al coordinamento spontaneo fra persone (reti sociali), o a un team formale, o a un ruolo d’integrazione etc., mentre è possibile discutere, per esempio in un workshop, le diverse caratteristiche, il diverso “costo” e anche le diverse difficoltà gestionali di questi meccanismi e lasciare poi che il gruppo pervenga a una scelta condivisa.